”多聞言葉”ｼﾘｰｽﾞ（探喫２１‐２６）https://tsumugu.yomiuri.co.jp/horyuji2021/

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“シェア”という言葉をよく見聞きする。良好な人間関係を維持するための基本となる概念の一つであろう。

以前にも紹介したが、『未来を共創する絵画チームをつくる』（中田伸吾　著）の中に次のような一節がある。

“社会貢献度の高い団体”を牽引しているトップのイメージとして、

「私の頭の中では、カリスマ的な牽引力のある力強いリーダーを想像しています。ですが、最近とみに、その想像が外れます。社会貢献度の高い団体のトップは、あまりぎらぎらした雰囲気を持っておらず、どちらかというと、穏やかな空気を身にまとった方が多いと感じます」と・・・。全く、同感だ。

ある書物によると、「人との関わり方」ついては、大きく次の３つのタイプに分類できるのだという。

• ギバー（与える人）・・・自己犠牲を払っても他人に対し惜しみなく与える人（見返りを求めない）
• テイカー（受け取る人）・・・自分が与えるのではなく、まずは自分が受け取ることを優先する人（受け取る目的を達成するために与える）
• マッチャー・・・与えることと受け取ることのどちらを優先するのではなく、損得のバランスを取ろうとする人。（人間関係の損得は五分五分であるべきと考えバランスを取る）

そして、以上３つのタイプの中で最も成功する確率が高いタイプは①のギバー（与える人）であるという。その理由は、ギバーが蓄積する“感謝貯金”にあるという。

そこで、組織における“シェア”の精神について考えてみたい。

ここでいう“シェア”とは、「自分が持っているものを分け与えること」をいう。

自分が持っている情報、ノウハウ、経験・・・。これらを、いかに惜しみなく与え、“シェア”できるか。

イメージしてみよう。強烈な“シェア”の精神を持ったギバーが集う組織とはどんな組織であろうか？

組織を構成するメンバー一人ひとりが、「自分が取る」ではなく、「他の人や組織に与える」という精神が組織の共通の価値観となるであろう。

何か刺激的な、良い体験をしたときには、それらを「“シェア”したい」「組織のメンバーと共有したい」と、メンバーの顔を思い浮かべる日々が多いことであろう。

コロナ禍という環境のときこそ、“シェア”の精神を培うチャンスではないだろうか・・・。

（Ｒ３．７．５）

”多聞言葉”ｼﾘｰｽﾞ（探喫２１‐２７）

ＳＤＧｓ

“ＳＤＧｓ”（エスディージーズ）とは、「Ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　Ｇｏａｌｓ」という英語の頭文字を取った略称である。「持続可能な開発目標」と訳されている。

“ＳＤＧｓ”は、２０１５年９月２５日の第７０回国連総会で採決された、「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための２０３０アジェンダ」という文書の中にある。日本語では、外務省のホームページに掲載されている。

“ＳＤＧｓ”が採択されてから５～６年経つのだが、コロナが蔓延したせいもあるのだろうか、“ＳＤＧｓ”に関心を持ち始め、研究している企業が増えているという。小生もその一人であるが・・・。

アフターコロナ後、「時代環境はどう変わるのか？」「その結果、企業はどのような経営課題と向き合うことになるか？」などと、経営計画を策定するにあたっての要件を考えているうちに、“ＳＤＧｓ”の中にこそ、企業が取り組むべき課題、その答えがあるのではないかと確信したからだ。

“ＳＤＧ”は、持続な可能な世界のための「１７の目標（ゴール）と１６９のターゲット」（外務省のホームページ参照のこと）からなっている。

１７の目標には、「こういうふうに行動し、こんな状態になりたい」という内容が書かれており、未来像を描いているという意味で、「ビジョン」である。そして、それを実現するために、具体的にどうしたらよいかという「行動目標」が１６９のターゲットだと考えてよいだろう。

では、多くの経営者が“ＳＤＧｓ”に関心を示す理由は何だろうか？次の３つの魅力を感じているからであろう。

• 新事業開発や既存事業の拡大につながりそうだ。（利益の原動力）
• 新たな人材獲得のための武器になりそうだ。（若い世代の関心）
• コミュニケーションツールとして有効だ。（国際的な共通目標、「御旗」の効果）

このように、企業の成長戦略を描くときに大変参考になるのだが、カギとなる考え方

は「持続可能性（サステナビリティ）」であると考える。

故に、“ＳＤＧｓ”に取り組もうとするとき、「自社の持続可能性を支える強みとは何か？」を、まず検討してみる必要がある。

そしてその上で、「１７の目標と１６９のターゲット」の中から、自社の強みを活かせるテーマを抽出するとよいだろう。つまり、あれもこれもではなく、「やること」と「やらないこと」をしっかりと検討し、選択することが大切だと思う。

私たち人類が「共有すべき未来」のためにも、“ＳＤＧｓ”に深く関心を持ちたいと思う。

（Ｒ３．７．１２）

バルーン（ 風船 ・ ふうせん ）バレーボール ７月のお知らせ　　   ２０２１・７・１

みなさん、お元気ですか。　梅雨明けマジか、つづけて健康に注意しましょう。

長居障がい者ＳＣの練習会は、１２日以降の情勢をみて、あらためて連絡いたします。

11月21日（日）・関西大会・舞洲障がい者ＳＣ 体育館、きまりました。

関西大会に むかって、ご協力 おねがいします　 ！

募集中   団体会員 （ 主催の大会に、会員価格と優先参加、年5千円。 ）

一般会員 ( 指導・審判員の養成講習など、会員価格の参加、年２千円。 )

質　問

• 会員(団体か 一般)申し込み考えてる、関西大会の参加も予定してる。
• 会員の申し込みはしませんが、関西大会の参加は予定してる。

③ 会員募集や関西大会など、もう少し詳しい説明をしてほしい。

☆　 ご返答 　 ご意見 などは、団体名（代表者） や お名前と 連絡先を明記して、

メールや ＦＡＸ から11日まで に、連絡 おねがいします。

（ 6月末までに申し込まれた、チームと会員の方には　会規定・申込書を送付いたします。）

　第１５回 関西大会１１月２１日（日）10時～17時　 舞洲障がい者ＳＣ・ 開催予定　　

（各チームの練習用に、用具一式・小型ネットなど貸し出します、ご連絡ください。）

“  ふれ愛 ♡  ささえ愛 ♡  笑い愛 ♡  ” を大切にしています！

普及会のホームページ、「大阪ふうせんバレーボール普及会」検索か

「 https://www.balloonvolleyball.org/ 」、ご覧ください。

「風船バレー用品・予算など相談可　　　　　◎　お問合わせは、下記にお願いします。

風船（直径４０㎝）１個１５０－鈴１個５０－　   (一社)大阪ふうせんバレーボール普及会 会長 石井勝治

風船5個750＋〒140＝890円＋10％　　　　　　　　　　〒533-0033大阪市東淀川区東中島1-17-5-637

風船5個750＋鈴10個500＋〒205＝1455円＋10％　　　　Tel/Fax　０６－６８１５－３５２３

＊　風船50個入1箱・鈴50個入1袋、別途価格　　　　（MP-mail）ishiii. 1413 @ docomo. ne. jp

ポンプ600円ゲージ300円,1200円,ゼッケンは別途」　　（PC-mail） ishkatsu @ yahoo. co. jp　　

fileⅡ

sun  mal

sun  mal

le  huit

ギラリ－8とは貸しギャラリ－です。

探喫８はフレンチレストランも併設している。

【ら・ゆいっと】ではランチタイムもそろそろ終わろうかというう時間帯である。

小鴨は、もう最後の一羽だから失敗すると作り直しができない。キッチンからホ－ㇽの様子をうかがう。オ－ドブルは食べ終えているようだからメインを運んでも大丈夫だ。未菜が小鴨の皿を運ぶと彼は嬉しそうな笑顔になった。その顔を見てはっとした。記憶の中の男と男性客の顔が重なる。記憶の中の男は男性客よりも３０キロは痩せている。僕はシェフ帽を脱いでホ－ㇽに出た。「宇垣？」「へ？」フォークとナイフを手に顔を上げた男の目が丸くなる。「源田・・・？」宇垣時郎とはフランスの料理学校で一緒だった。日本でも知られている学校だから同じクラスに８人くらい日本人がいた。どちらかというと宇垣が授業でわからないことを僕に質問することが多かった。上級クラスには進まず中級クラスを終えたところで帰国したはずだ。

「え、、ここ、お前の店なの？」宇垣は改めて店内を見回した。「そうだ。半年前ぐらいからここを任されている。」「サン・マルはどうしたんだ？」ウっと言葉に詰まる。サン・マルは僕が神戸でやっていたレストランで３年持たずに潰れた。

「あすこはもう閉めたんだ」潰れたと言いたくないのはせめてもの見栄だ..そこまで話して宇垣がまだ小鴨に手を付けていないことに気づいた。「ああ、ごめん邪魔したな。ゆっくり食べてくれ。」そう言うと宇垣は改めてカトラリ－を手に取った。

幸い他のお客様はすべて帰られた後に。「いやあ、うまいよ。さすが源田だな。」

「ありがとう。」素直に礼を言って彼の向かいに腰を下ろす。「宇垣は今何しているんだ？」「俺も今、レストランやってるんだ。」「へえ、なんて店、今度行くよ。」「大阪なんだけどピア－ノ・ジロ－という名前で、、」店名を聞いて驚く！行ったことはないが予約がなかなか取れないという話を聞いたことがある。「ピア－ノ・ジロ－で働いている…？」「働いているといううか俺の店なんだ。」「つまりオ－ナ－シェフ？」宇垣は大きく頷いた。僕はぽかんと口を開けた。衝撃が大きすぎて受け止めきれない。つまり宇垣はシェフとして大成功を収めているということだ。僕がレストランを潰して迷走している間に一足飛びに手の届かないところに到達している。そういえば宇垣の名前はジロ－だった。「今日は定休日？」そう尋ねると宇垣は身を乗り出した。「ああ。うちの常連客が、ここで食べた小鴨がうまかったと言うからちょっと勉強させてもらおうと思ってね。」

”多聞言葉”ｼﾘｰｽﾞ（探喫２１‐２５）

経営戦略

「戦略性が問われる時代」だという。「ウィズコロナ」を生き抜き、「アフターコロナ」を生き延びるために、その方向性を見極めるための“経営戦略”をどう描くか、問われているのである。

今回は、その“経営戦略”について考えてみたい。

今や中小企業といえども、多角化展開をしているところが増えてきている。「アフターコロナ」の時代においては、その傾向がもっと高まっていくことであろう。その関係もあって、“経営戦略”は大きく次の二つに分けて考え、つくるべきであるという。

• 　全社戦略（Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ‐Ｌｅｖｅｌ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ）
• 　個別事業戦略（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ‐Ｌｅｖｅｌ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ）

ここでは先ず、（１）の全社戦略を重点的に考えてみよう。

全社戦略（コーポレート・ストラテジー）とは、全社的視点で考える戦略であり、トップマネジメントである社長が中心となって取り組むべき戦略である。その取り組むべき内容として、次のような事が考えられる。

• 全社としての事業ドメインの設定とマネジメント
• 全社ビジョンの作成と徹底
• 全社組織の設計と運営
• 全社ガバナンスの仕組みの構築と実行
• 全社人材マネジメント
• 株主マネジメントと企業価値の向上
• 事業ポートフォリオ・マネジメント、事業間の資源再配分、事業間のシナジー・マネジメント

以上である。各項目共一つひとつ、踏み込んで検討すべき内容であるが、今回は全社戦略の骨子として紹介するに留めて置きたい。

さて、もう一つ（２）の個別事業戦略についても少し触れておきたい。

個別事業戦略を考える場合、次の４つのポイントに関して検討することになる。

• 「顧客は誰か」（対象顧客の絞り込み）
• 「提供価値は何か」（主要顧客に対してどのような価値を提供するのか）
• 「競合は誰か」（競合他社を知ること）
• 「自社の強みは何か」（競合他社に比べて、どのような優位性を構築するか）

“経営戦略”は、全社戦略と個別事業戦略の違いを十分に認識した上で、相互のバランスを考慮しつつ、実行可能性を追求していかなければならないと思う。

（Ｒ３．６．２９）

pipipipipi長谷川栄氏20G美術顧問に就任されました。中田伸吾先生ポ－ルフロ－ト氏に絶賛されました。今後の紙こよりが画の発展が楽しみです。

　第７回墨字絵隊観閲式１０月１4日・ギャラリ－南蛮・開催予定

(紙こよりの会の展示はなくスイング紙こより画だ。それは１０月１４日スポ－ツの日限定の

ジャズと紙こより画のコラボは動く総合芸術と言えるでしょう。)　

副題【第弐回中津駅のアポロン　龍鳳とナンバ－８】

今回は皆さんも音に乗りながら紙こより画を描いていただくコ－ナ－も用意しております。令和６年10月14日(月)スポ－ツの日開催となります。

また紙こより画の方ではなくバックの演奏されたい方も歓迎です。

尚各参加希望者は中田伸吾まで『090-9098-5557』　ギャラリ－南蛮アポロンの件　　第弐回中津駅のアポロン演奏曲

紙こより画の継承者の曲他

合作堂『天の子と昆虫混成楽団』

鳳彩庵龍雲作

”多聞言葉”ｼﾘｰｽﾞ（探喫２１‐２２）

対立

十人十色というように、人それぞれの価値観がある。つまり、考え方や好みなど各人それぞれちがう。それゆえに、同じ紙こよりの会のメンバ－としても、意見の食い違いが生じ、“対立”してしまうことも多々ある。

“対立”といえば、ついネガティブに捉えがちであるが、

なぜ、“対立”が組織の進化にとって重要となるのか？その点に中田画伯の意見を踏まえながら、考えてみたい。

まず、その画伯は“対立”について次のように述べている。

「より洗練されたチーム（組織）は、対立をクリエイティブなアウトプットを出す源として、しっかり位置づけ、活用しています」と。

そして、チームにおける“対立”の捉え方を3段階に分けている。

• 第一段階：むき出しのエゴ同士の“対立”

第一の段階の“対立”は、それぞれが自分のことを中心に考えていて、エゴが高まっている状態である。ここでは、“対立”は敵意を生み出すもので、創造を生むものにはならない。

• 第二段階：“対立”はお互いの違い

第二の段階の“対立”は、お互いの意識が自分よりもチームに向かっている状態なので、意見の“対立”が起こっても、それはお互いの違いとして認識される。

そして、お互いが相手との違いから、新しい視点を学び、その視点を自分の中に取り入れながら、アイデアをバージョンアップさせていくのである。

第一段階目のときより、はるかに効果的な“対立”が起きているが、それは偶発的に起きるものであって、チームの中で意図的に起こされているものではない。

• 第三段階：創造のために“対立”する

この段階になると、チームの中で、リーダーが意図して創造のために“対立”を起こすようになる。このようなチームでは、“対立”は創造のための手段として認識されている。だから、できる限り、視点の違いを場に出して、それを創造的に統合することで、お互いのアイデアをブラッシュアップしようとする。

以上であるが、“対立”をこのよう視点から捉え直すことができれば、お互いに妙な遠慮をすることなく、真摯にぶつかり合っていけるのではないだろうか。

“対立”を恐れず、一切手加減をせずに、本音でぶつかり合う紙こよりの会をつくろう。

（Ｒ３．６．７）